Un tablero con treinta indicadores no se lee. Uno con diez, revisado todos los meses por quien decide, cambia la forma en que se gobierna una empresa.
La mayoría de las empresas que nos consultan por control de gestión no tienen un problema de falta de datos. Tienen facturación en el sistema, cuentas por cobrar en una planilla, stock en otra y gastos en el resumen bancario. Lo que no tienen es un conjunto corto de indicadores, comparados contra un objetivo, revisados con una frecuencia fija por las personas que deciden.
Empezar por la decisión, no por el dato
El error habitual al armar un tablero es preguntarse qué se puede medir. La pregunta correcta es qué decisiones hay que tomar en los próximos doce meses. Si la empresa está definiendo si abre una sucursal, el tablero necesita rentabilidad por punto de venta. Si el problema es la caja, necesita días de cobranza y proyección de flujo. Si el problema es el margen, necesita margen de contribución por línea.
Un indicador que no está atado a una decisión posible es un dato interesante, y los datos interesantes son la razón por la que los tableros se abandonan.
Los cuatro grupos que casi siempre entran
Económicos
- Ventas del mes contra presupuesto y contra el mismo mes del año anterior, en unidades y en pesos.
- Margen de contribución total y por línea de negocio.
- Peso de los costos fijos sobre las ventas.
- Resultado operativo del mes.
Financieros
- Días promedio de cobranza y de pago.
- Deuda financiera total y costo financiero del mes.
- Proyección de caja a 60 o 90 días.
- Morosidad de la cartera, en porcentaje y por antigüedad.
Operativos
- Rotación de stock y días de inventario.
- Cumplimiento de plazos de entrega o de producción.
- Indicador de calidad o de retrabajo, según la actividad.
De estructura
- Costo de la nómina sobre ventas.
- Ventas o margen por empleado.
- Rotación de personal.
Cada indicador necesita cuatro cosas
Un indicador sin estos cuatro elementos no sobrevive al tercer mes.
- Una fórmula escrita, para que nadie lo calcule distinto la próxima vez.
- Una fuente de datos definida y repetible. Si el dato hay que ir a buscarlo a mano cada mes, el tablero se abandona.
- Un responsable con nombre, que sea quien lo explica en la reunión.
- Un objetivo o una referencia. Un número sin comparación no informa nada.
La frecuencia importa tanto como el contenido
No todo se mide con la misma periodicidad. La caja, en empresas con tensión financiera, se mira semanalmente. Los indicadores económicos y de estructura son mensuales, con el cierre contable. El presupuesto se revisa trimestralmente y se reformula una vez por año.
Lo importante es que la frecuencia esté agendada. Un tablero que se revisa cuando hay tiempo no se revisa: en una PyME nunca hay tiempo. Tiene que haber una reunión con fecha, con agenda fija y con acta breve de las decisiones tomadas.
La reunión es el entregable
Este es el punto que más cuesta instalar y el que más impacto tiene. El producto del control de gestión no es el informe: es la conversación mensual donde se miran los desvíos, se decide qué hacer y se anota quién lo hace. Sin esa reunión, el mejor tablero del mundo es un PDF que se archiva.
Una buena reunión de gestión dura una hora, arranca revisando las decisiones de la reunión anterior y termina con tres o cuatro acciones concretas con responsable y fecha. No hace falta más que eso para cambiar la forma en que se dirige una empresa.
Escrito por
Juan Martín Tuculet
Contador Público
Responsable de los trabajos de auditoría e informes especiales del estudio y del armado de los sistemas de control de gestión: tableros de indicadores, presupuestos y análisis de desvíos para la dirección de las empresas asesoradas.
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